De RASCI techniek/analyse

De RASCI techniek, wordt beschreven in het boek.
"Hou het eenvoudig"
Effectief communiceren in organisaties
Auteur: Arie Quik
Uitgever: Balders Hage
ISBN 978 90 78622031
NUR 810
Hier wordt de basis uiteengezet.

Basis van de RASCI analyse

De basis van de RASCI techniek bestaat uit de volgende uitgangspunten:
  1. Organisaties worden in het leven geroepen om iets te bewerken, om ťťn of meerdere "inputs" middels processen te transformeren tot gewenste "output".  Wij gaan uit van de transformatieprocessen die een organisatie geacht wordt te realiseren.
  2. Binnen deze transformatieprocessen zijn wij vooral geÔnteresseerd in wat mensen moeten doen (welke activiteiten zij moeten ondernemen) om deze processen te laten plaatsvinden.
  3. Vervolgens willen wij weten welke mensen een relatie hebben met die activiteiten.  Daarin kennen wij 5 verschillende relaties toe (hierover later meer).
  4. Mensen zijn niet dom en doen niet dom.
  5. Mensen willen "fair" behandeld worden.
Daarom zijn wij binnen de RASCI analyse niet geÔnteresseerd in de posities van mensen, maar in de transformatie processen, die een organisatie moet bewerkstelligen.

De transformatieprocessen, lopen niet vanzelf, maar mensen moeten dingen "doen" om ze te laten verlopen.  De activiteiten door mensen verricht creŽren een meerwaarde voor de organisatie.

Mensen hebben tot activiteiten, die verricht moeten worden een bepaalde relatie.  Deze relaties zijn de kern van de RASCI techniek.

R = Resultaat verantwoordelijk
A = door wie de "R" A
angesproken kan worden
S = kan Support geven
C = moet geConsulteerd worden
I = moet geInformeerd worden
Met deze 5 relaties wordt een matrix gecreŽerd.  In de eerste kolom van de matrix staan de activiteiten welke verricht moeten worden, in de eerste rij de mensen of functies, die met die activiteiten van doen hebben.  In de matrix worden vervolgens de relaties ingevuld.

Verantwoordelijk

Allereerst worden de "R"'s ingevuld.  Hier geldt de regel dat voor iedere activiteit ťťn persoon of functie verantwoordelijk wordt gesteld.  Niet meer en niet minder.   Als niemand verantwoordelijk is, dan gebeurt er natuurlijk niets en als meer dan een persoon of functie verantwoordelijk is, dan wordt de verantwoordelijkheid ook niet gedragen.
De verantwoordelijke moet natuurlijk wel de vaardigheden en de bevoegdheden hebben om zijn verantwoordelijkheid te kunnen dragen.

Delegatie van verantwoordelijkheden en bevoegdheden

In het verleden zijn met geweldig veel verve verantwoordelijkheden "naar beneden" gedelegeerd, terwijl de bedrijfsleiding de bevoegdheid niet naar beneden delegeerde.  Om dit te illustreren graag het volgende beeld: Je ziet ze soms zondag middag in de auto, hij heeft het stuur vast, zij rijdt!
Als je wel verantwoordelijk en aanspreekbaar bent, maar niet bevoegd om beslissingen te nemen, dan ben je rijp voor maagstoornissen en hartklachten.   Om ervoor te zorgen, dat de employees hun verantwoordelijkheden te kunnen dragen moeten de managers ervoor zorgen, dat zij (de werknemers) in een omgeving kunnen werken die aan de volgende 5 eisen voldoet:
  1. De bijdrage van de functie aan het doel van de organisatie moet bekend zijn.
  2. De bijdrage moet (h)erkend worden door het management
  3. De "tools" om de functie tenminste perfect uit te voeren moeten ter beschikking staan
  4. De salariŽring moet niet te laag of ongelijk zijn
  5. De functie moet niet in strijd zijn met de persoonlijke doelen van de employee.
Als een employee in een omgeving werkt, die aan deze 5 eisen voldoet, mag men verwachten, dat hij/zij topprestaties levert.

Empowerment

In de praktijk komen wij dit zelden organisaties tegen, die aan deze 5 eisen tegemoet komen.
Vaak is het helemaal niet duidelijk wat het doel is (welke de doelen zijn) van de organisatie.  Nog onduidelijker is daarna hoe een bepaalde functie bijdraagt tot dat doel.  Anders gezegd van veel functies is de toegevoegde waarde niet voldoende bekent.
Erkenning en herkenning als beloning wordt door het management zelden gebruikt als een "tool" om mensen te belonen en hen het gevoel te geven, dat zij een waardevolle bijdrage leveren.  Het salaris en het personeels avondje worden gezien als beloning, terwijl (h)erkenning vele malen meer als beloning wordt ervaren en daarenboven nog niets kost ook.  Alleen aandacht van de manager!
De grootste fouten zien wij echter in de afwezigheid van de vereiste "tools".  De "tools" om de functie perfect uit te voeren moeten aanwezig zijn.  Hoe vaak zien wij werknemers vragen om de juiste gereedschappen en hoe vaak zien wij niet, dat zij als een soort gunst verstrekt worden.  Dat is werkelijk om te huilen.
Echter wij gebruikten het woord "tool" en niet gereedschap, omdat wij veel meer bedoelen, dan alleen maar de gereedschappen.  Wij bedoelen ook zaken als:
  • Tijd
  • Informatie
  • Autorisatie
  • Training
  • Budget en
  • Natuurlijk ook de juiste gereedschappen
Het is verbluffend te zien hoe vaak werknemers op pad worden gestuurd met een opdracht waarvoor zij niet eens fatsoenlijk de tijd krijgen om hem goed te (kunnen) doen.  Over het delegeren van bevoegdheden hebben wij het al gehad, daar wordt in de praktijk ook zelden iets aan gedaan.  Veel employees moeten netjes wachten, totdat in de management vergadering besluiten zijn genomen welke dan via de normale hiŽrarchieke weg later wel medegedeeld worden.  Ieder weet hoe ineffectief en inefficiŽnt communicatie via derden verloopt, maar macht weggeven is iets wat wij managers niet durven.
Werkelijke empowerment bestaat erin, dat je de gehele taak, inclusief de belangrijke beslissingen naar beneden delegeert en ook alle tools en ondersteuning geeft om de employees te helpen de taak tot een goed einde te brengen.

U kunt ons bereiken

QED Management
Rijksstraatweg 87
3222 KB Hellevoetsluis
Tel : +31 181 325231
E-mail
info@qed.nl